對于制造業(yè)來說，庫存是企業(yè)心中永遠的“疼”，一方面大量的錢躺在倉庫中睡大覺，另一方面卻常常因缺貨缺料等待而丟失客戶。
而供應鏈管理的發(fā)展，給企業(yè)庫存管理提出更高的要求，需要企業(yè)以最低的存貨快速響應客戶的要求。
物料管理是企業(yè)內(nèi)部物流各個環(huán)節(jié)的交叉點，銜接采購與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售等重要環(huán)節(jié)，關(guān)乎企業(yè)成本與利潤的生命線。
現(xiàn)代行業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量普遍要求很高，致使各企業(yè)對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)管理越來越精細，但對產(chǎn)品的物料管理環(huán)節(jié)卻依舊保持比較粗放的管理風格，使物料在很大程度上占用了企業(yè)資金，無形中導致成本增長，利潤下降。有資料表明，企業(yè)的存貨資金平均占用流動資產(chǎn)總額的40%-50%，而高科技制造企業(yè)的庫存比例則遠高于此。“物料存在兩套或多套編碼”、“物料混亂堆積在倉庫各個角落”，成為許多制造企業(yè)倉庫的真實寫照。不僅如此，物料管理還是物資流轉(zhuǎn)的重要樞紐，甚至關(guān)系到一個企業(yè)存亡。
如何才能高效的進行物料管理和庫存控制，一直是行業(yè)人士熱衷的話題。要實現(xiàn)降低庫存，必須從倉庫開始。倉庫自古以來就是個“藏污納垢”之地。需求與供應鏈、物流管理的所有結(jié)果，無論好壞，都體現(xiàn)在倉庫里面。那么，“從倉庫開始降低庫存”需要從盤點、FIFO、收發(fā)貨等各方面進行管控。庫存控制的首要任務是先搞清楚自己手中有多少東西。帳物不符是導致重復采購、呆滯或者無計劃的停線的根本原因。作為高級管理者，你對倉庫有多重視，就說明你對庫存有多重視。有事沒事的，多到倉庫轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，隨即抽查幾個物料，順手盤點一下，跟系統(tǒng)（ERP或者手工帳）對一下，看看結(jié)果如何？如果都能對的上，再抽查幾個，總有對不上的（看你庫存數(shù)據(jù)準確程度高地）！對不上的，就要分析原因，這個時候你就會發(fā)現(xiàn)，原因可能是五花八門的：－ 物料被生產(chǎn)部或者供應商甚至是客戶“臨時借走”了。大多數(shù)的行業(yè)是要求做到先進現(xiàn)出的，如果你發(fā)現(xiàn)有一個物料沒有做到先進現(xiàn)出，為什么？- 沒有及時正確地執(zhí)行EC-設(shè)計變更？有沒有呆滯產(chǎn)生？- 生產(chǎn)部退料？為什么？生產(chǎn)計劃改變？為什么要改？客戶訂單減少？為什么？- 有物料品質(zhì)問題？生產(chǎn)半成品、成品品質(zhì)問題？有沒有及時做出MRB決定？- 如果客戶訂單減少或者產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)問題，我們是否需要調(diào)整主生產(chǎn)計劃－MPS？是否需要重新RUN MRP？計劃員是否知道？- 設(shè)備出了問題？產(chǎn)能受影響？收貨時間的長短似乎并不是一個關(guān)鍵的問題，關(guān)鍵的問題是今天一共收了多少貨？是否都是按照PO要求的時間、數(shù)量到貨、收貨的？- 有沒有早交貨的？急料？為什么急？生產(chǎn)提前？客戶訂單PULL IN? 還是供應商早交貨？采購員是否知道？- 早交貨是否是應該PUSH OUT的，而沒有成功的？為什么？- 有沒有今天該到（到期PO清單）而沒有到的？采購員、計劃員是否知道？生產(chǎn)是否已經(jīng)排產(chǎn)？為什么？是否影響近期的出貨？- 供應商的貨為什么沒有OTD－ON TIME DELIVERY？供應商的產(chǎn)能問題？品質(zhì)問題？我們是否沒有及時給供應商預測或者PO？按照生產(chǎn)計劃，今天總共應該發(fā)多少料到生產(chǎn)線（無論是PUSH 還是PULL）？實際發(fā)了多少？是否有缺料？- 生產(chǎn)計劃是否是批準的？成品、半成品還有多少？為什么還要生產(chǎn)？- 是否所有的料都應該發(fā)？（那些貴重物料）WIP是多少（系統(tǒng)記錄、實物）？已有的WIP能否滿足今天的生產(chǎn)計劃？為什么還要申請？- 物料短缺的原因是什么？生產(chǎn)計劃提前？為什么？供應商沒有OTD？為什么？- 短缺的物料，系統(tǒng)記錄是多少? 原材料庫位是多少？WIP是多少？是否有MRB？由以上幾個方面可以看出，通過分析、分解、觀察倉儲活動，你幾乎可以發(fā)現(xiàn)供應鏈管理的所有主要問題 － 從需求的管理，到排產(chǎn)，生產(chǎn)管理，再到采購、供應商的管理以及倉儲本身的管理。這些問題如果都能夠得到比較圓滿的解決，庫存問題基本也是可以解決了。物料管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種物料的采購、驗收、供應、保管、發(fā)放、合理使用、節(jié)約和綜合利用等一系列計劃、組織、控制等管理活動的總稱。通常意義上，物料管理部門應保證物料供應適時、適質(zhì)、適量、適價、適地，這就是物料管理的5R原則，是對任何公司均適用且實用的原則，也易于理解和接受，下面分別進行闡述：即要求供應商在規(guī)定的時間準時交貨，防止交貨延遲和提前交貨。供應商交貨延遲會增加成本，主要表現(xiàn)在：（1）由于物料延遲，車間工序發(fā)生空等或耽擱，打擊員工士氣，導致效率降低、浪費生產(chǎn)時間；（2）為恢復正常生產(chǎn)計劃，車間需要加班或在法定假期出勤，導致工時費用增加。因此應盡早發(fā)現(xiàn)有可能的交貨延遲，從而防止其發(fā)生；同時也應該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會增加成本，主要原因為：（2）占用大量流動資金，導致公司資金運用效率惡化。即供應商送來的物料和倉庫發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場的物料，質(zhì)量應是適當?shù)?，符合技術(shù)要求的。保證物料適質(zhì)的方法如下：（1）公司應與供應商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；（2）設(shè)立來料檢查職能，對物料的質(zhì)量做確認和控制；（3）必要時，派檢驗人員駐供應商工廠（一般針對長期合作的穩(wěn)定的供應商采用，且下給該供應商的訂單達到其產(chǎn)能的30%以上）；同時不應將某個檢驗人員長期派往一個供應商處，以防其間關(guān)系發(fā)生變化；（4）必要時或定期對供應商質(zhì)量體系進行審查；（5）定期對供應商進行評比，促進供應商之間形成良性有效的競爭機制；（6）對低價位、中低質(zhì)量水平的供應商制訂質(zhì)量扶持計劃；（7）必要時，邀請第三方權(quán)威機構(gòu)做質(zhì)量驗證。采購物料的數(shù)量應是適當?shù)?，即對買方來說是經(jīng)濟的訂貨數(shù)量，對賣方而言為經(jīng)濟的受訂數(shù)量。確定適當?shù)挠嗀洈?shù)量應考慮以下因素（1）價格隨采訂貨數(shù)量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數(shù)量越大，價格越低；采購價格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或服務價格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭最低的采購價格是采購人員最重要的工作。采購部門的職能包括標準化組件,發(fā)展供應商,發(fā)展替代用品,評估和分析供應商的行為。為了達到這一目標，采購部門應該在以下領(lǐng)域擁有決策權(quán)：（3）對物料提出替代品。采購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責任提請使用者和申請采購者關(guān)注這些替代品。當然，是否接受這些替代品要由使用者/設(shè)計人員最終作出決定；（4）與潛在的供應商保持聯(lián)系。采購部門必須和潛在的供應商保持聯(lián)系。如果使用者直接與供應商聯(lián)系，而采購部門又對此一無所知的話，將會產(chǎn)生“后門銷售”,即潛在的供應商通過影響使用者對物料規(guī)格方面的要求成為唯一的供應商，或是申請采購者私下給供應商一些許諾，從而使采購部門不能以最低的價格簽訂理想的合同。如果供應商的技術(shù)人員需要和公司技術(shù)人員或生產(chǎn)人員直接交換意見，采購部門應該負責安排會談并對談判結(jié)果進行審核。物料原產(chǎn)地的地點應適當，與使用地的距離越近越好。距離太遠，運輸成本大，無疑會影響價格，同時溝通協(xié)調(diào)、處理問題很不方便，容易造成交貨延遲。
